2007/04/10

IT Essential:《CIO企業經理人》- 零時差的好朋友 IT最懂屈臣氏 (轉載)

http://itessential.blogspot.com/2007/04/it-essentialcio-it.html
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[轉載]
零時差的好朋友 IT最懂屈臣氏
CIO企業經理人雜誌 陳盈儒
2007/1/22

針對消費者市場的行銷戰爭,往往推陳出新又手法變化多端,而在藥妝店的促銷當中,不管是媒體行銷,或是店頭經營策略,往往都讓消費者目不暇給。在藥妝店第一品牌屈臣氏的經營當中,IT就是行銷策略背後的最佳推手,真正可以說是「最懂屈臣氏的好朋友」。
講到藥妝店的品牌,屈臣氏的印象會馬上躍入腦海中,現在的屈臣氏不僅只有「我敢發誓」的價格競爭,並且強調顧客導向,進一步打出「屈臣氏,最懂我的好朋友」標語,訴說與顧客間的朋友關係,藉由情報戰以及情感戰,來與顧客建立深厚情感。不過,在這龐大的零售體系之下,屈臣氏的IT其實可說從無到有,一步一腳印的打下現今「即時反應」的快速流通過程。

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以促銷為導向

「比較零售業當中,屈臣氏的行銷活動算是很複雜的」,屈臣氏資訊部處長沈富濤說,因為公司以「促銷(Promotion)」為導向,所以他一開始就讓公司的軌道能夠盡量電腦化,改變過去店面能用人工就用人工的概念,而改變成能夠電腦化就要電腦化的想法。
進行到目前,從當時只有組合商品是電腦化的階段,到目前不管屈臣氏推出買幾送幾、換購、商品卷等不同的促銷手段,「只要能看得到的都已經電腦化了」,並且一方面花了近一年的時間建立後端的進銷存系統,改善過去連門市的數量存貨為何都不清楚的狀況。
三年前,屈臣氏的店面數量約為200家,以一年展店100家的速度,八月底屈臣氏的第400家店—古亭店已經開張。屈臣氏快速展店的功力,對於IT人員也是一大挑戰。
沈富濤表示,IT部門因為必須確保每家店系統完整、人員的教育訓練等各方面都要很精準,要不然門市人員不會使用系統也會成為額外的負擔。
也因為店舖數量眾多,因而屈臣氏門市的系統管理是委外給廠商負責,沈富濤表示,包含門市的軟硬體都是由業者管理,所以不會有軟硬體互相排擠的狀況產生,並且與業者長期配合下來,相對廠商很清楚業態,能夠在很快的時間內解決問題。
Web化是競爭的利器
「Web化是競爭的利器」,沈富濤以網路店務管理(web store management)系統舉例,零售業的特點是「點多、門市小」,這種特性的困難度就是「資料的完整性(data integrity)」,每天總公司要把異動、變價的資料傳到門市去,由門市接收以後去進行價格變動、傳輸驗收單據;相對門市則會有銷售資訊的產生,還有盤點、退貨等資料,這些資料要從門市輸入以後再傳回總公司,因此每天在400多家店以及總公司之間傳輸資料的過程當中,不能夠出任何差錯,並且一旦門市電腦如果出問題,都必須另外花人力去做驗證。
除此之外,就是「系統完整性」的問題,沈富濤表示,過去每次系統改版都很複雜,並且每個月都要改版一兩次的頻率,會造成在更新門市的系統時,如果不成功就又要耗費時間、人力處理。
現在屈臣氏的做法則是把系統放在總公司之下,將後台資料採集中化管理,這種做法不僅維護容易,並且總公司系統一改,分店據點都能一起更新。沈富濤說,這種架構在資料維護以及系統方面都有長足改進,更方便的就是,過去會計要去查帳、看門市資料十分麻煩,必須讓門市將資料傳真回來,但現在系統都在總公司,不管是會計或是稽核都很容易查到門市的資訊。
增強資料透通性
資料更新的速度更是系統整合以後的效率展現,沈富濤表示,以前銷售資料是每天晚上十點半做一次日結,現在可以設定幾分鐘一次都可以,資料回來的速度更快,可以獲得老闆最急需了解的銷售狀況。
另外,為了要管理眾多的據點,區經理跟門市之間的聯繫必須要十分緊密,沈富濤形容,過去的聯繫緊密度較低,分店必須每週把銷售報表印出來以後,快遞給區經理,區經理再到代表店去拿,所以區經理實際上看到資料的時間已經延誤許多,相對許多急需簽核的單據,如人員異動、請假等也會延緩,因而屈臣氏在2004年導入企業內部入口網站後,把電子郵件以及每天、每週、每月的銷售資訊都放在其上,這讓過去要兩三天才能看到的資料,以及申請單跟維修單的文件,都可以在線上即時進行檢視以及簽核。
以身作則帶領人員心態改變
在屈臣氏七年的時間,沈富濤將所有系統都翻新過一遍到兩遍,不過這七年之內,屈臣氏歷任5個總經理、6個採購處長,只要有新人上任,就難免對資訊以及採購系統的要求不同,因而例如訂單管理(PO)系統七年內改了兩三次大版本,銷售時點情報系統(Point of sale ,POS)也從DOS、Windows改到現在的Web版本。
「這是進步沒錯,但是很累,」沈富濤說,每個人解釋資訊的方式不同,要得報表也不一樣,因而需求的系統就要做部分或很多的修正。
外表看來寡言的沈富濤談到對部屬的領導方式,露出了難得的靦腆笑容,「人員心態的改變是我比較得意的地方,」曾經系統在從FoxPro轉換到SQLServer時,同仁需要改變程式跑迴圈,跑了兩天都跑不出來,沈富濤決定自己來體驗這期間的過程,在他的努力之下,結果一個迴圈只跑了半小時,這樣用技術服人的結果,員工不僅心服口服,也更加願意在他的帶領之下勇於嘗試。
價值鏈協同整合需要雙方相互信任
目前屈臣氏的重點還包括與供應鏈連結的「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」,這個為期兩年的計畫,從2005年開始進行,要發展自有品牌協同體系價值鏈(Collaborative Branding),整合藥妝體系供應廠商,共同導入協同規劃、預測與補貨(CPFR)系統。
以往在屈臣氏的自有品牌與供應商之間的合作時,並不是計畫式的生產,而是屬於「一次下單」,屬於訊息導向的作法,如此供應商必須在接到訂單之後,短暫幾天之內開始備料、包材;而透過CPFR,包括屈臣氏的商品銷售狀況、以及商品銷售計畫等資訊,可以提早揭露給廠商,供應商因而可以預估備料的時間點,先行預估採購量,將前置作業有效提前。
不過,再進行這項計畫的同時,其實最需要的是雙方的互相信任,例如屈臣氏如果允諾要八成訂單,而後也真的會落實進行,如此供應商才能夠放心的依造預測進行規劃,雙方都要進行心態、習慣的調整磨合期。
在計畫施行之後,成果將會實際落實在關鍵績效指標(KPI)之上,對於屈臣氏而言,可提高庫存周轉率、降低促銷品過期報費金額、增加預測精準度及準時達交率,並把缺貨率加以降低;而對於供應商來說,除了提升預測精準度之外,更希望將促銷計劃變更回應的交期(Lead Time)縮短。
台灣屈臣氏的價值鏈協同整合模式,是全球屈臣氏公司的首創做法,假設未來此一模式成熟,將可透過屈臣氏聯合採購中心,將台灣自有品牌的供應商產品,推向國際市場,從這裡看來,IT不僅為台灣屈臣氏奠定了良好基礎,終極目標更是達到強化台灣藥妝體系供應廠商國際競爭力,為供應鏈的夥伴們共同創造雙贏。

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